“Stadshart Amstelveen is voor ons nu hét winkelcentrum waar het moet gaan gebeuren. Daar heeft de tijd een beetje stil gestaan, ook omdat de focus van ons bedrijf de afgelopen acht jaar hier lag. Ik denk dat we daar wel wat dingen kunnen doen die we hier al succesvol zijn gebleken. Daar heb ik gisteren de eerste plannen voor ingeleverd.”

Je bent nu Director Operations van de hele Nederlandse portefeuille van Unibail. Wat ga je als eerste doen in je nieuwe rol?

Roberto Meyer. We wilden een iconisch gebouw. Zijn ontwerp is een gedrapeerde sluier over de nieuwe en bestaande gebouwen heen, om de eenheid erin te krijgen. De welstandscommissie zei jaren geleden dat het geen ufo mocht worden die landt in de bebouwde omgeving. Dat is het toch een beetje geworden, maar iedereen vindt het een fantastisch gebouw om te zien.

Wie is de architect?

“We hadden het project al twee keer door externe projectbureaus laten managen, maar dat ging niet helemaal goed. Toen hebben we besloten een dream team samen te stellen van onze eigen beste mensen en beste mensen uit de markt. We zochten mensen die in staat waren om de enorme eisen die wij stellen aan onze retailers op het gebied van beleving en service, in de praktijk te krijgen. Zo kwam Erik in ons team, als een van onze Tenant Coordinators. Zij begeleiden de huurder in het gehele ontwerp- en bouwproces, van de locaties van de sprinklerkoppen tot aan hoe de pui eruit komt te zien. Erik heeft deze rol jarenlang fantastisch vervuld en doet dat ook nu nog. Een gouwe vent om in het team te hebben.”

Erik de Winter kwam via Velox in je team terecht? Wat werd zijn rol?

Dus geen war of the malls?

“Zeker niet. We hebben er zelfs voor gezorgd dat sommige retailers waarvan we in onze nieuwe mall afscheid moesten nemen, zoals lokaal verzorgende winkeliers, daar naartoe verhuisden.”

Daarvan heb jij ook de buurgemeenten weten te overtuigen?

“Die boodschap landde uiteindelijk wel. In de vele gesprekken met de winkelcentra uit de regio kwamen ook hun problemen aan bod: het verdeelde eigendom, de behoefte aan een betere huurdersmix, leegstand. Wij hebben toen aangeboden te helpen. Met ons hele team zijn we naar de centra van Voorschoten en Wassenaar gegaan: marketeers, ontwerpers, bouwers, verhuurders, alle disciplines, om te kijken hoe wij het zouden aanpakken. De geweldige ideeën die hieruit voortkwamen, hebben we aan hen gepresenteerd. Ik geloof dat ze het er nu nog over hebben.”

“Nee, want het oude Leidsenhage was voor deze ‘dagelijks verzorgende’ centra veel concurrerender dan het nieuwe winkelcentrum. Het gedeelte ‘dagelijks verzorgend’ is bij ons nog maar klein. Dit is geen winkelcentrum maar een lifestyle destination. Met 280 winkelunits, 45 F&B-opties, een bioscoop met 11 zalen, een arcadehal, een bowlingbaan, een social media experience, hoogwaardige horeca en prachtige flagshipstores, internationaal maar ook lokale spelers. We concurreren in een ander speelveld: met de grote binnensteden. En zelfs met de Efteling, want we bieden echt een dagje uit.”

Fair point?

“Ik heb me de blaren op mijn tong moeten praten om alle stakeholders mee te krijgen, maar ik denk dat het vrij aardig is gelopen. Totdat we het bestemmingsplan ter visie neerlegden. Ineens gingen enkele omliggende gemeenten zich roeren: Voorschoten, Wassenaar en in hun kielzog de hele regio: van Leiden tot Zoetermeer. Ze waren bang dat wij hun winkelcentra zouden leegtrekken.”

Was iedereen in de omgeving blij met de komst van dit nieuwe winkelcentrum?

“Het verzorgingsgebied van deze mall is de hele Randstad. Beter ga je het gewoon niet vinden, qua aantal mensen en besteedbaar inkomen.”

Maar waarom Leidschendam?

“Ja, ook hier was dat het geval. We hebben daarom eerst voor 200 miljoen euro aan panden gekocht. Die panden hadden al heel hoge puien, wat wij belangrijk vinden voor de merkbeleving. Een ander pluspunt voor ons was het openbaar gebied. Die zien wij graag als een lobby van een viersterrenhotel: je moet je er welkom voelen, het is een belangrijk onderdeel van de customer journey. De breedte van de straten was ook in orde, dus tweederde van het winkelcentrum kon gewoon blijven staan.”

Jullie hebben het voormalige winkelcentrum Leidsenhage dus opgeschaald naar bovenregionaal. Had je hier ook te maken met veel verschillende pandeigenaars?

Beleving is natuurlijk hartstikke gaaf, maar uiteindelijk moet je toch ook gewoon om de hoek je simpele boodschapjes kunnen doen?

“Dat is zo, daarom hebben de de kleinere buurt- en wijkwinkelcentra ook geen problemen. En ook de grote stadscentra niet, want die bieden die beleving ook, door de mix met horeca en cultuur. Het zijn met name de stadsdeel-winkelcentra en de regionale winkelcentra, met een mix van mode en dagelijkse verzorging, die in zwaar weer verkeren. Ze zullen moeten opschalen, of moeten terugschalen naar dagelijkse verzorging, anders redden ze het niet.”

“In elk geval een overgrote meerderheid. Dat is ook het probleem van veel bestaande winkelcentra: er zijn te veel verschillende eigenaren. Die willen allemaal hetzelfde: de beste huurder strikken. Ze concurreerden dus met elkaar. Degenen met de beste locatie en de beste huurder, hebben ondertussen geen zin om mee te betalen aan de renovatie van het winkelcentrum. Ze doen het toch al goed. Zo worden de zwakken steeds zwakker en gaan dit soort winkelcentra zienderogen achteruit.”

Dat werkt natuurlijk alleen als je alle winkelpanden in het winkelcentrum in handen hebt.

“Allereerst door de ouderwetse huurwet. Huurders worden hier heel erg beschermd en dat geeft niet de juiste prikkels om te innoveren. Als je een huurcontract van 5 jaar hebt, kun je technisch gezien 50 jaar blijven zitten. Waarom zou je als retailer investeren in het verbeteren van je winkel als er toch geen nieuwe, betere winkels bijkomen? Ik ben van mening dat je moet blijven vernieuwen en die consument moet blijven verrassen. Het heeft geen zin om een slecht draaiende ondernemer in een pand te laten zitten. De consument waardeert het niet en hij verdient geen geld. Plus: de buurman zit liever ook naast een aantrekkelijkere winkel. Daarom werken wij met korte huurcontracten en een omzetgerelateerde huurprijs.”

Hoe komt het dat er in ons land zo veel deerniswekkende winkelcentra zijn?

Unibail gelooft dus nog steeds in fysieke winkels?

“Sterker nog, we geloven er heilig in, als je het maar goed doet! Met de Westfield Mall bewijzen we dat, de bezoekersaantallen gaan door het dak. Afgelopen augustus zaten we op 1,4 miljoen bezoekers per maand. En dat zonder dat wij echt grote marketing hebben bedreven, want dat leek ons onverstandig in verband met Covid. Ik heb helaas zelfs het Koninklijk Huis  moeten afbellen voor de opening, omdat we te veel drukte moesten voorkomen. Ja, dat was wel een beetje gênant.”

Wat was het moeilijkst aan dit project?

“Met name de enorme omvang maakte het complex en zorgde wel eens voor slapeloze nachten. Je moet zó veel tegelijk bolwerken. Dus die sabbatical was ook wel even nodig.”

“Enorm vaak. Maar dan was het gewoon: cool blijven Teun! En als ik niet cool was, deed ik alsof. De kunst is natuurlijk ook veel goede mensen om je heen te verzamelen. Die hadden we volop, zoals bijvoorbeeld onze Head of Construction Management Martijn Cosijn. Ik weet zelf weinig van bouwen, maar weet gelukkig wel wie er wél verstand van hebben. En ik weet wanneer ik net die ene kritische vraag moet stellen om te kijken of ze op het juiste spoor zitten. Als je dat spelletje redelijk verstaat, gaat het goed.”

Toch ben jij pas 37 jaar. Dacht je nooit: holy crap, wat een verantwoordelijkheid op mijn leeftijd?

Dan moet je in jouw rol vast van veel zaken verstand hebben.

“Verstand weet ik niet, maar je moet het in ieder geval willen begrijpen, het zijn meerdere disciplines. Ons team was dan ook enorm: development, de financiële tak, ontwerpers, marketeers, het dagelijks management… En dan natuurlijk ook nog onze construction managers. Want er waren op dit project zo’n dertig aannemers aan het werk zonder een hoofdaannemer. Alles coördineerden we zelf.”